Вовед во менаџмент на снабдувачки синџири
Ако вашата компанија продава нешто на клиент, вашата компанија, најверојатно, има синџир на набавки. И тоа синџирот на снабдување влијае речиси на секоја друга деловна функција.
Како може Продажбата да се продаде без снабдување на снабдувачки синџири?
Како може Финансии да пресмета цената на стоките (и вашата профитабилност) без снабдувачки синџири кои управуваат со снабдувачот и трошоците за производство?
Како може истражување и развој истражување и развој на нови производи без снабдување со синџири извори нови компоненти?
Можев да продолжам и понатаму.
Но, она што се синџирот на снабдување и менаџмент на снабдувачки синџири? Управувањето со синџирот на снабдување не е само управување со производи - туку и управување со информации, време и пари.
Да почнеме од далеку од синџирот и да работиме на патот напред, зарем ние?
Добавувачи на ниво II
Управувањето со синџирот на снабдување не започнува кога нарачувате производ од вашите добавувачи. Треба да управувате со снабдувањето со производи кога вашите добавувачи ги снабдуваат своите добавувачи. Тоа се нарекува управување со добавувачи на ниво II.
Ако вашите добавувачи не го практикуваат управувањето со синџирот на снабдување со добавувачите, ќе претрпат ваша сопствена ефикасност во синџирот на снабдување . Тоа е зошто толку многу во синџирот на снабдување на полето за управување со Група II снабдувач управување.
Како може да влијаете на добавувачите на Tier II?
Одговорот нè води назад кон она што е управување со синџирот на снабдување. Тоа е управување на протокот на производот, информации, време и пари. И за раководството на снабдувачите на Tier II, "информациите" е еден од клучните двигатели за изведба.
Информациите кои ви се потребни за добавувачите на Tier II се информациите за побарувачката што сте ги доставиле до вашите добавувачи - без разлика дали тоа е прогноза за цврсти нарачки.
Вашите добавувачи на Tier II можат да ги користат тие информации за да го направат своето планирање на капацитет и да купат суровини (т.е. да го практикуваат сопствениот менаџмент на синџирот на снабдување).
Со обезбедување на вашите добавувачи на Tier II да имаат што им се потребни за да се испорача навреме и ефикасно да ги испорачаат вашите добавувачи, вие сте на пат да го оптимизирате синџирот на снабдување.
Управување со добавувачи
Управување со снабдувачите е она што повеќето луѓе го доживуваат управувањето со синџирот на снабдување. И, навистина, ова е местото каде што многу менаџери на синџирот на снабдување го трошат своето време.
Арената на менаџментот на добавувачите ги вклучува трошоците за преговарање со стоки , за управување со времето на испорака, за квалитетни ревизии и за управување, за развој на нов производ - за да именува неколку области на фокус.
Тимот на синџирот на снабдување ќе работи со тимови за услуги на купувачи на вашите добавувачи, инженерски тимови, квалитетни тимови, па дури и тимови за синџирот на снабдување.
Исто како и вашите клиенти веројатно ги мерат вашите перформанси, важно е вие и добавувачите да работат заедно за да ги одредите вистинските показатели за да ги измерите нивните перформанси. Навремената достава е најчестата метрика што се мери, но бидете сигурни дека вие и вашите добавувачи ја разбирате прецизната дефиниција за навремена испорака што ќе ја мерете.
Навремената испорака не е црно-бела како што некои мислат. Постојат оригинални вети датуми на испорака што можат (и често) да се менуваат за време на животот на цел. Значи, дали ги мерете ефикасноста на испораката за време на првичниот датум на ветување или следните ревидирани датуми на ветување? Бидете сигурни дека вие и вашите добавувачи се усогласени.
Исто така, дали го мерите датумот на пристаништето или датумот на бродот? Честопати тоа ќе зависи од условите за плаќање што сте ги договориле со вашиот добавувач. Ако вашите плаќања се FOB Plant, на пример, тоа значи дека сте одговорни за методот за испорака откако производот ќе ја напушти фабриката на добавувачот.
Во тој случај, вашата метричка испорака на времето, најверојатно, ќе се базира на датумот на бродот.
Меѓутоа, ако вашите рокови за плаќање се ЦИФ, односно вашиот добавувач плаќа за трошоците, осигурувањето и товарот да го достават до вас - тогаш вашата временска метрика најверојатно ќе биде базирана на датумот кога пратката ќе пристигне на вашиот пристаниште.
Логистика
Логистиката и синџирот на снабдување не се исти работи . Логистиката е управување со движењето на стоки, додека управувањето со синџирот на снабдување опфаќа многу други области за кои зборуваме овде.
Но, логистиката е дел од синџирот на снабдување и тоа значи дека секој кој управува со вашиот синџир на набавки ќе биде одговорен за управување со шпедитери, превозници, компании за испорака на парцели (како Fedex и UPS), царински брокери и трети лица логистички провајдери (3PL).
Логистичките провајдери треба да се менаџираат на ист начин со кој управувате со добавувачите . Трошоците и договорите може да се преговараат. Можете да ги изворите шпедитерите на ист начин како што би ги извозиле добавувачите на производите што ви се потребни.
Трошоците за испорака и за складирање може да бидат една од најголемите трошоци во вашиот синџир на набавки и критично дека вашите логистички провајдери се мерат и успеваат да ги контролираат тие трошоци.
Инвентар
И кога зборуваме за еден од најголемите трошоци во вашиот синџир на снабдување, сега доаѓаме до инвентар. Разликата меѓу плаќањето на логистиката и плаќањето за попис е тоа што кога ќе го направите трошокот за логистика - сте ја добиле таа корист. Логистички провајдер ти испорачува нешто и ти плаќаш. Направивте трошок за извршена услуга.
Но инвентар е меч со две острици. Често, ќе ги плаќате вашите добавувачи за вашиот инвентар и ќе го имате производот што го плаќате - но не сте добиле корист од тој производ. Тоа корист доаѓа кога го продавате.
И тоа е местото каде што инвентар за управување со аспект на менаџмент на снабдувачки синџири станува критична.
Управување со синџирот на снабдување загатка: Ви треба производ да го продаде на вашите клиенти, но нема да ги имате тие производи додека не го направат трошокот за стекнување на тој производ.
Треба да имате доволно инвентар на рака за да ги снабдите вашите клиенти со она што го сакаат, кога го сакаат - но не можете да имате премногу инвентар на рака или ќе плаќате (можеби) премногу пари од џеб.
Има дополнителен ризик дека можете да изградите премногу инвентар. Бидејќи вашите добавувачи може да имаат минимални количини на нарачки (MOQ) или затоа што мислевте дека ќе продавате повеќе отколку што сте направиле или затоа што нешто се променило на пазарот - можеби ќе платите за залихи кои никогаш не можете да ги продадете.
Да речеме дека продавате случаи за паметни телефони. И, неодамна, сте купиле 100.000 компјутери од случајот на iPhone 5 кој го планиравте да го продадете на Apple, Verizon и другите продавачи на iPhone-ови. И откако сте продале 10.000 од нив, Apple го лансираше iPhone 6. И одеднаш немаше пазар за вашиот iPhone 5 случаи. Премногу инвентар. Парите што ги потрошивте кои никогаш нема да се вратат.
Инвентар е ужасен балансиран чин . Ви требаат доволно, но не премногу, - и треба да донесете одлука за тоа колку да стекнете врз основа на неверодостојни информации. Оставете го тоа до професионалци за управување со синџирот на снабдување.
Купување
Другиот човек: "Здраво, добредојдовте во компанијата. Што правите?"
Мене: "Јас сум нашиот нов синџир на снабдување".
Другиот човек: "О, ти си купување дечко."
Не реагирав. Другиот човек отиде надвор.
Иако е заеднички да се верува дека синџирот на снабдување е купување, тоа не е точно. Купувањето е дел од управувањето со синџирот на снабдување, но тоа не е целокупност на сите управување со синџирот на снабдување (види ја логистика, погоре). Тоа е како да се каже дека американскиот фудбал е спорт. Додека американскиот фудбал е подмножество на сите спортови, спортот е многу повеќе.
Ја користам фудбалската аналогија бидејќи купувањето е многу блокирање и справување. Додека некои тимови за купување даваат одговорност за преговарање и преговарање, поголемиот дел од она што купувачкиот тим го прави е трансакциски.
Издавањето на барање за прибирање на понуди, изборот на снабдувач со најниска цена и намалување на нарачката не претставува стратешко управување со синџирот на снабдување - иако тоа е важно за секојдневните операции на вашата компанија.
Патем, јас не одговори на другиот човек, кога тој рече: "О, ти си купување дечко", бидејќи моето објаснување зошто синџирот на снабдување не е само купување може да се пополни неколку internets.
Купувачите и купувачите на менаџери можат да прераснат во синџирот на снабдување професионалци, но потребно е разбирање дека трансакциската активност на купувањето е само мал дел од она што е управување со синџирот на снабдување.
Услуги на клиентите
Во некои компании, услугата на купувачи не се смета за дел од синџирот на снабдување. Меѓутоа, ако се погледне во обемот на дефиницијата за управување со синџирот на снабдување во индустријата за тоалетна хартија - "Од труп до трчање" - може да се види дека синџирот на снабдување не е комплетен се додека вашиот производ не стигне до крајниот корисник.
"Пумпата" во синџирот на снабдување за производство на тоалетна хартија ги претставува добавувачите на Tier II - т.е. дрвјата што ја прават пулпата што го прават хартијата. И "крик" - добро, ќе го добиеш. И додека вашиот синџир на набавки може да не стигне до целиот пат кон потрошувачот, треба да го вклучи она што е потребно за да се испорача производ од вашата врата и до пристаништето на вашиот клиент.
Сервисот за корисници функционира како глас на клиентот во вашата компанија. Што превозот метод не вашиот клиент сакате? Што големина кутии што ви се потребни за да го спакувате вашиот производ во и колку единици по пакет? Оние одговори можат да бидат управувани од вашиот клиент, особено ако вашиот клиент е голем продавач на кутии.
Не постои подобар тим позициониран да се вози на вашата компанија да испорача она што вашите клиенти сакаат, кога вашите клиенти го сакаат тоа - од вашиот тим за услуги на клиентите. И бидејќи навремена испорака - и Влезни и излезни - е една од основните функции на менаџмент на синџирот на снабдување, услугата на купувачи припаѓа во синџирот на снабдување.
Трошоци
Управување со трошоците за производите на вашата компанија, вредноста на вашиот вкупен инвентар и логистички трошоци - тоа е сите ваши CFO ќе сакаат да знаат дека раководството на синџирот на снабдување е раководно. Управувањето со синџирот на снабдување е уникатно поставено за да биде монитор на трошоците во вашата компанија.
Точност
Се разбира, ниту една анализа на трошоци или показатели не се добри ако не се точни. Менаџментот на синџирот на снабдување треба да осигура дека основните податоци што ги водат извештаите за испорака на време и други податоци за перформансите на добавувачот се точни. Тоа бара ревизија на вашите внатрешни процеси и ревизии кај вашите добавувачи.
Прецизноста на инвентарот е еден од најкритичните елементи за вреднување на компанијата. Тимот за управување со синџирот на снабдување треба да води секојдневно циклус на вашиот инвентар . Потоа - барем еднаш годишно - треба да направите 100 проценти физички инвентар на сè што е на вашите книги. Ако имате повеќе од 1 отсто варијанса помеѓу она што вашиот систем ви го кажува и што ви кажува вашиот физички преглед - тоа значи дека работите треба да направите за да добиете точност од 100 проценти. Погледнете ги практиките за броење циклуси. Ревизија и да ги насочите.
На крајот од денот, менаџментот на синџирот на снабдување е оптимизиран кога го доставувате она што вашите клиенти го сакаат, кога го сакаат - и го прават тоа со трошење што е можно помалку пари. Трошоците за управување со стоки, контрола на залихите - и управување со целиот синџир на набавки од добавувачите на Група II кон вашите клиенти ќе ве однесат на вистинскиот пат.
Дознајте за техниката на "Старбакс" за управување со синџирот на снабдување .