Што може да научи вашиот мал или среден бизнис од Starbucks
За просечен бизнис оператор, споредбите со синџирот на снабдување направени со "Старбакс" можеби изгледаат малку застрашувачки во првите руменило. На крајот на краиштата, кафето "Југнернаут" генерира годишни приходи од над 22 милијарди долари, кои работат на повеќе од 25.000 продавници на шест континенти. И со оглед на тоа што отвора нови продавници во Кина по стапка од една продавница на секои 15 часа, не покажува знаци за земање на издише. "Старбакс" моментално располага со 3.000 продавници во Кина и има намера да има 5.000 продавници таму до 2021 година.
Додека постојат важни лекции кои Fortune 500 компаниите можат да дојдат од пристапот на "Старбакс", исто така има клучни увиди кои можат да им помогнат на операторите на мали и средни претпријатија да ги преземат своите снабдувачки синџири на следното ниво. Впрочем, се сеќавам дека "Старбакс" ја започна својата романса со клиенти повторно во 1971 година со својата единствена продавница во Сиетл на Pike Place Market.
За операторот на мало комерцијално претпријатие, постојат многу итни деловни приоритети кои изгледаат како адут на синџирот на снабдување. Меѓутоа, една од задачите што треба да ги направите е "задолжително", дефинитивно треба да го совладате начинот на прифатливото движење на состојки, материјали, производи и услуги за да ви помогнете вашите понуди да бидат спектакуларно незаборавни за клиентите. Ајде да земеме поблиска јамка во студијата на "Старбакс" и потоа да разгледаме некои идеи за тоа како да го "кофеинизирате" вашиот пристап кон совршеност на синџирот на снабдување.
Итноста за промена на синџирот на снабдување
Трансформацијата "Старбакс" продолжува да се наведува како водечки пример за тоа како да се добие правото на синџирот на снабдување, дури и во услови на огромна сложеност и неверојатен раст. Во 2000-тите, "Старбакс" веќе беше тркачки, со зголемување на приходите од 4,1 милијарда долари во 2003 година на 10,4 милијарди долари во 2008 година.
Старите снабдувачки линии на "Старбакс" се обидуваа да го задржат темпото со таа брза експанзија, а трошоците за трчање излегоа од контрола. Оваа ситуација беше влошена од економската криза од крајот на 2000-тите.
Како што Џејмс А. Кук објави во синџирот на снабдување квартално, "Меѓу октомври 2007 година и октомври 2008 година, на пример, трошоците во синџирот на снабдување во САД се зголемија од 750 милиони американски долари на повеќе од 825 милиони долари, но продажбата за американските продавници беше отворена за најмалку една година падна за 10 отсто во текот на истиот период. "Оваа криза ја потврди потребата за поинаков пристап.
Питер Д. Гибонс, кој претходно ги надгледуваше глобалните производствени операции, беше ставен во функција на синџирот на снабдување на "Старбакс". Неговите први акции беа да се одреди колку добро компанијата ги сервисирала продавниците и подобро ги разбирала трошоците. Тој открил дека помалку од половина од нарачките за продажба доаѓаат на време. Тој, исто така, идентификуваше дека брзиот раст на "Старбакс" бараше тоа да се потпре на аутсорсингот. Околу 65 до 70 проценти од трошоците на синџирот на снабдување резултираа од аутсорсинг аранжмани за транспорт, логистика и производство на договори.
Трансформацијата на синџирот на снабдување на "Старбакс"
Како што Cook пребројува, Гибонс и неговиот тим создадоа план за трансформација на синџирот на снабдување со три чекори.
Прво, тоа ќе го реорганизира и поедностави синџирот на снабдување со јасно дефинирани функционални улоги. Второ, тоа ќе ги намали трошоците и ќе ги подобри нивоата на услуги. Конечно, тоа ќе создаде основа за одржување и подобрување на способностите на синџирот на снабдување во иднина.
- Реорганизирање: Во последните фази од 2008 година, компанијата направи важен чекор за поедноставување и централизирање на нивниот претходно фрагментиран синџир на набавки. Тимот го реорганизирал така што секоја улога паднала во една од четирите основни функционални групи: план, извор, создавање и испорака.
- Намалување на трошоците и подобрување на услугата: Со реализирањето на реорганизацијата, секоја функционална група беше задолжена да најде подобрувања. Групата на извори, на пример, работеше на идентификување на факторите кои предизвикуваа зголемување на цените. Преку истражување, подобро разбиравте што треба да ги чини производите, и како резултат на тоа би можеле да преговараат за подобри договори. Од своја страна, производствената група утврди дека може да ги намали трошоците и времето за испорака со отворање на петта американска централа за печење. Друг важен аспект на трансформацијата беше воведувањето на неделни броеви за резултати со многу јасни услуги, трошоци и продуктивност. Овој пристап му овозможи на проширениот синџир на снабдување да има заедничка референтна рамка, со цели усогласени со севкупниот успех на претпријатието. Една од клучните логистички мерки беше онаа на приемот на нарачката "На време во целост".
- Идни можности: Со системи воспоставени за да се обезбеди извршување на синџирот на снабдување во сегашноста и во блиска иднина, компанијата започна процес на преземање посебна грижа за вработување само најдобрите таленти на располагање за надополнување на својот синџир на лидерски синџири на снабдување. Компанијата, исто така, се обврза на вградена обука за постојниот персонал.
Резултатите од трансформацијата беа пофални. Во секоја од следните две години, таа ја намали цената на синџирот на снабдување за половина милијарда долари. Во наредните години, "Старбакс" продолжува да прави чекори, гарантирајќи 100 отсто кафе од "Fair Trade", следејќи ги целите за одржливост и воспоставувајќи ја својата програма за соработка за кафе и земјоделец (CAFEu.) Со производители на кафе. Таа, исто така продолжува да ја усвојува технологијата со цел да го подобри искуството на клиентите, како на пример преку онлајн нарачување, како и поддршка на други дигитални иновации во своите нови мегагоди.
Совети за набавка на снабдувачки синџири "Старбакс" за други бизниси
Елиминирање на непотребната комплексност: Комплексноста, во форма на бројни аутсорсирани односи и други изгубени синергии, беше темната страна на спектакуларниот раст на "Старбакс". Компанијата почна да се враќа на вистинскиот пат со категоризација на работни места во само четири функции. Размислете како можете да ја поедностави вашата работа преку организирање на вашиот бизнис и обезбедување јасна визија, како и дефинирање на улогите и одговорностите. Во мал бизнис, вработените може да исполнуваат повеќе функции на синџирот на снабдување, наместо да специјализираат само за еден, туку да го организираат вашиот синџир на снабдување со јасен фокус на она што е важно за севкупниот успех. Работата да се идентификуваат и да се елиминираат не-вредност додавање на активности.
Најпрво ги знаете трошоците, а потоа постапите: Дали имате разбирање за трошковните двигатели за производите или материјалите кои ги купувате или за трошоците за возачите или услугите што ги нудите? Во случај на "Старбакс", тие изградиле "треба да чинат" модели за подобро да ги разберат влезните трошоци, нив, овозможувајќи им да постигнат подобри договори. Како помал бизнис, може да бидете повеќе од "цена" за купувачите на цени, но со разбирање на структурата на трошоците, може да откриете нови можности. На пример, дали постои можност да преговарате за подобра стапка на товар ако можете да забрзате побрзо растоварање на вашиот пристаниште или да ја преземете испорака во различно време од денот? Наместо испорака на сите парцели со курирска услуга, како да се префрлиш на поевтини LTL за целосни пратки на палети?
Користете броеви за резултати: Употребата на броеви за резултати може да ви помогне да ги следите најважните показатели или клучни индикатори за успех во организацијата. Scorecards обезбеди моќен метод за усогласување на активностите во рамките на вашата компанија и меѓу трети лица односи, како што тоа го правеше во случај на Старбакс. Употребата на чести картички за резултати кои ги следат водечките индикатори може да ви овозможат да ги идентификувате новите проблеми. Додека броевите за резултати не се лек за нивно право, тие можат да бидат моќни алатки ако се внимава да се осигураат дека се најважни показатели, а потоа се постапи по потреба.
Посветеност кон одржливост: "Старбакс" најде здрава мешавина помеѓу аспирациите за одржливост и профитабилноста. Тоа го направи чекори целиот синџир на снабдување, од фарми и дистрибутивната мрежа до своите малопродажни места. Таа верува дека клиентите и вработените подеднакво ќе резонираат со своите вредности и ќе ја поддржат. Размислете како можете да го направите вашиот ланец на набавки позелени преку такви чекори како што се намалување на употребата на енергија во вашата продавница, постигнување на LEED сертификација во вашиот објект, преземање на извори на сертифицирани производи или отстранување на отпадот од синџирот на снабдување.
Направете го вашиот објект за лабораторија за иновации : Во новите мегастори на "Старбакс", компанијата ги третира како иновативна лабораторија за другите продавници во својот систем. Без разлика дали имате една деловна локација или неколку, никогаш не ја изгубите од вид важноста на систематска поддршка на иновациите и можностите за подобрување на искуството на клиентите, како и намалување на трошоците во процесот.
Клучот за успехот на "Старбакс" отсекогаш бил неговото искуство со клиентите, и со текот на годините, тој може да го искористи својот синџир на снабдување не само за поддршка, туку и за подобрување на задоволството на клиентите - и подобро управување со трошоците на синџирот на снабдување. Може да имате многу помала контрола врз вашиот синџир на снабдување од погон како Starbucks, но со подобро разбирање и активно управување со него, вие помагате да се осигурате за успехот на вашата компанија.
Исто така погледнете го CPFR .