Препознајте и процени ја потребата за организациски промени додека растете.
Кога една организација не е целосно успешна во развојот на внатрешните системи што им треба во одредена фаза на раст, почнува да се доживува "растечки болки".
Растечките болки во мал бизнис се симптоми кои една организација треба да направи транзиција.
Да ги испитаме најчестите организациски болки во развојот и да дискутираме за степенот до кој различни големини и видови на бизнис доживуваат растечки болки, врз основа на податоците собрани во текот на изминатите дваесет години.
Десет најчести организациски растечки болки
Со оглед на тоа што организациите вработуваат повеќе вработени и прават повеќе бизнис, тие честопати се соочуваат со разни болки што растат што сигнализираат дека нешто не е во ред во процесот на организациски развој.
Ова се десетте најчести организациски растечки болки што претприемачите мора да бидат подготвени да се справат со своите компании:
1. Луѓето чувствуваат дека "нема доволно часови во текот на денот".
2. Луѓето трошат премногу време "ставање на пожари".
3. Луѓето не се свесни за тоа што прават другите.
4. Луѓето немаат разбирање за тоа каде се движи фирмата.
5. Има многу добри менаџери.
6. Луѓето чувствуваат дека "јас треба да го сторам тоа ако сакам да го сторам тоа правилно".
7. Повеќето луѓе сметаат дека состаноците се губење време.
8. Кога се прават планови, многу малку се следат, па работите едноставно не се завршуваат.
9. Некои луѓе се чувствуваат несигурни за своето место во фирмата.
10. Фирмата продолжува да расте во продажба, но не и во добивката.
Секоја од овие болки во развојот е опишана подолу.
1. Луѓето чувствуваат дека "нема доволно часови во денот".
Една од најчестите болки во развојот во организацијата е жалбата дека никогаш нема доволно време. Вработените сметаат дека можат да работат дваесет и четири часа дневно, седум дена во неделата, и сè уште немаат доволно време за да се направи сè.
Тие почнуваат да се жалат на "преоптоварување" и прекумерен стрес. И поединците и одделенијата чувствуваат дека секогаш се обидуваат да се израмнат, но никогаш не успеваат. Колку повеќе работи што ги прават, толку повеќе се чини дека постои, што резултира со бесконечен циклус. Луѓето се чувствуваат како да се на неблагодарна работа.
Ефектите од овие чувства можат да бидат далекусежни. Прво, верувањето на вработените дека тие се непотребно преработени може да доведат до проблеми со моралот. Жалбите може да се зголемат. Второ, вработените може да почнат да доживуваат физички болести предизвикани од прекумерен стрес. Овие психолошки и физички проблеми може да доведат до зголемен отсуство од работа, што може да ја намали продуктивноста на компанијата. Конечно, вработените едноставно може да одлучат дека повеќе не можат да работат под овие услови и може да ја напуштат организацијата. Ова ќе резултира со значителни трошоци за промет и трошоци за замена поврзани со регрутирање, избирање и обука на нови луѓе.
Кога многу вработени имаат чувство дека нема доволно време во текот на денот, обично никој не страда повеќе од ова чувство од основачкиот претприемач на компанијата. Претприемачот, чувствувајќи се крајно одговорност за успехот на фирмата, може да работи шестнаесет часа дневно, седум дена во неделата, во обид да ја задржи компанијата ефикасно да работи и да помогне да се зголеми.
Како што организацијата расте, претприемачот почнува да забележува дека тој или таа повеќе не може да врши целосна контрола врз неговото функционирање. Оваа реализација може да резултира со голем личен стрес.
2. Луѓето трошат премногу време "Излегување од пожарите".
Втората вообичаена болка во растот се покажува во преголемото време поминато во справувањето со краткорочните кризи - "ставање на пожари". Овој проблем најчесто е резултат на недостаток на долгорочно планирање и, обично, отсуство на стратешки план. Индивидуалните вработени и организацијата како целина живеат од ден на ден, никогаш не знаејќи што да очекувате. Резултатот може да биде губење на организациската продуктивност, ефективност и ефикасност.
Лесно е да се најдат примери за проблемот на "пожар". Во една компанија, недостатокот од планирање предизвика наредби да бидат непотребно побрзани, што резултираше со прекумерен притисок врз вработените и намалувањето на продуктивноста на работното место . Возачите мораа да бидат ангажирани за време на викендите и вечерите за да испорачаат нарачки, од кои некои веќе беа задоцнети. Во други компании, недостигот на планирање може да предизвика други краткорочни кризи. На пример, недостатокот од планирање може да резултира со недостаток на продавачи. Поради овие недостатоци, компанијата може да биде принудена да вработи нови луѓе и да ги стави на работа речиси веднаш, понекогаш и без соодветна обука. Ова, пак, може да придонесе за краткорочни проблеми со продуктивноста, бидејќи новите луѓе не ги поседуваат вештините потребни за да бидат добри продавачи.
Пожарите беа толку распространети во една производствена компанија во вредност од 50 милиони долари, што менаџерите почнаа да се нарекуваат себеси како "пожарникари", а високиот менаџмент го награди средниот менаџмент за нивната вештина во справувањето со кризи.
Кога стана јасно дека менаџерите кои биле ефикасни во "превенција од пожари" биле игнорирани, некои од нив станале "подметнувачи" за да го привлечат вниманието на високиот менаџмент.
3. Луѓето не се свесни за тоа што прават другите.
Друг симптом на организациските растечки болки е тоа што многу луѓе се повеќе не се свесни за точната природа на своите работни места и како овие работи се однесуваат на оние на другите.
Ова создава ситуација во која луѓето и одделенијата прават што сакаат и велат дека преостанатите задачи не се "наша одговорност". Може да настанат постојани расправии меѓу луѓето и одделенијата околу одговорноста. Организацијата може да стане група на изолирани, а понекогаш и исчезнати фракции.
Овие проблеми обично произлегуваат од недостатокот на организациона шема и прецизни дефиниции за улогата и одговорноста, како и ефективна градење на тим. Односите меѓу луѓето и меѓу одделенијата, како и индивидуалните одговорности може да бидат нејасни.
Изолирањето на одделенијата едни од други може да резултира со дуплирање на напорите или во задачи што остануваат нецелосни затоа што се "одговорност на некој друг". Постојаните аргументи меѓу одделенијата може да се појават и над територијата и организациските ресурси.
4. Луѓето немаат разбирање за тоа каде се наоѓа фирмата.
Друга типична растечка болка е широко распространетото недоволно разбирање за тоа каде се движи фирмата.
Вработените можат да се жалат дека "компанијата нема идентитет" и или го обвинува горниот менаџер за тоа што не обезбедува доволно информации за идната насока на компанијата или, уште полошо, веруваат дека дури и горниот менаџмент не знае каква насока ќе биде.
Во суштина, има дефект во комуникацијата. Ова беше еден од критичните проблеми на Ванг Лаборатории, што доведе до оставка на Фредерик Ванг, син на основачот на компанијата, Ванг. Се чини дека високиот менаџмент на Ванг не успеа да ја развие и / или ја пренесе својата стратегија за максимизирање на пазарните можности. Како резултат на тоа, продавачите станаа збунети за кој пазар Ванг сакаше да продолжи.
Кога недоволната комуникација е комбинирана со брзи промени, како што често се случува во компаниите кои растат, вработените може да почнат да се чувствуваат вознемирени. За да се ослободат од оваа анксиозност, тие можат или да создадат свои мрежи за добивање на саканите информации или да веруваат дека знаат насока на компанијата, иако менаџментот всушност не ги пренел овие информации. Доколку вознемиреноста се зголеми до точка каде што станува неподнослива, вработените може да почнат да ја напуштат фирмата.
Промет од овој вид може да биде многу скап за фирмата.
5. Премногу добри менаџери има.
Иако фирмата може да има значителен број на луѓе кои ја имаат титулата "менаџер", можеби нема да има многу добри менаџери. Менаџерите можат да се жалат дека имаат одговорност, но немаат овластување. Вработените можат да се жалат на недостатокот на насоки или повратни информации што ги обезбедуваат нивните менаџери. Организацијата може да забележи дека некои од неговите компоненти имаат значително повисока или пониска продуктивност од другите.
Таа, исто така може да се соочи со менаџери кои постојано се жалат дека немаат време да ги завршат своите административни одговорности, бидејќи тие се премногу зафатени со зголемување на бизнисот. Кога некој или сите овие настани се случуваат, нешто не е во ред со управувачката функција на организацијата.
Проблемот можеби е дека компанијата ги промовираше успешните "сторители" (продавачи, канцелариски работници и така натаму) на улогата на менаџер, претпоставувајќи дека и тие ќе бидат успешни во оваа улога. Меѓутоа, овие две улоги бараат значително различни вештини. Така, без соодветна обука, многу "сторители" нема да успеат во улогата на менаџерот . Нивната тенденција да продолжат да "прават" ќе се покажат во лошите вештини за делегирање и лошата координација на активностите на другите. Подредените можат да се жалат дека не знаат што треба да направат.
Проблеми како овие укажуваат на тоа дека компанијата не посветува доволно ресурси за развој на базен на менаџерски талент.
Може да се потпре премногу на обуката на работното место, а не на програмите за развој на формален менаџмент. На пример, за време на деновите на брзиот раст во Ештон-Тејт, менаџерите се множиле скоро толку брзо како зајаци. Еден менаџер изјавил: "Бев ангажиран, а потоа и придружуван во мојот оддел. Придружник рече: "Еве вашиот оддел.
Стартувај ". Слично на тоа, брзиот раст на" Епл Компјутери "го натера Стив Џобс да донесе" професионални менаџери ", вклучувајќи го и Џон Скали, за да помогне во управувањето со фирмата, бидејќи компанијата не развила кадар на менаџери како што расте.
Управувачките проблеми, исто така, можат да произлезат од реални или согледувани организациски ограничувања што го ограничуваат авторитетот на менаџерот. Чувството дека само горниот менаџмент има одговорност за донесување одлуки е честа појава во фирмите што ја прават транзицијата кон професионален менаџмент. Тоа е остаток од деновите кога основачкиот претприемач ги донел сите одлуки на фирмата.
6. Луѓето чувствуваат дека "Јас треба да го сторам тоа ако сакам да го направам правилно".
Сè повеќе, како што луѓето стануваат фрустрирани поради тешкотијата да се направат работите во една организација, тие почнуваат да чувствуваат дека "ако сакам да направам нешто правилно, морам да го направам тоа". Овој симптом, како и недостатокот на координација, е предизвикан со недостаток на јасно дефинирани улоги, одговорности и врски помеѓу улогите.
Како што беше дискутирано претходно, кога улогите и одговорностите не се јасно дефинирани, поединците или одделенијата имаат тенденција да дејствуваат самостојно, бидејќи не знаат чија одговорност е дадена задача. Тие, исто така, може сами да ја извршат задачата за да избегнат конфронтација, бидејќи лицето или одделението на кое тие се обидуваат да делегираат одговорност може да го одбијат.
Работејќи според оваа филозофија, одделенијата стануваат изолирани еден од друг, а тимската работа станува минимална. Секој дел од компанијата "прави своја работа", без оглед на доброто на целина. Комуникацијата помеѓу менаџментот и пониските нивоа на организацијата и помеѓу одделенијата може да биде минимална бидејќи организацијата нема формален систем преку кој информациите можат да се канализираат.
7. Повеќето луѓе чувствуваат дека состаноците се губење време.
Препознавајќи дека постои потреба за подобра координација и комуникација, растечката организација може да почне да одржува состаноци. За жал, во многу фирми овие средби не се ништо повеќе од дискусии меѓу луѓето. Тие немаат планирани агенди, и често немаат назначен лидер. Како последица на тоа, состаноците стануваат бесплатен за сите, имаат тенденција да се влечат на бесконечно, и ретко резултираат со одлуки.
Луѓето се чувствуваат фрустрирани и заклучуваат дека "нашите состаноци се губење време".
На пример, кратко време откако Џон Скали се приклучи на Apple Computer, присуствуваше на состанокот за управување во Паџаро Динс, Калифорнија, каде што Apple имаше многу повлекувања. Иако Скали се обиде да се фокусира на стратешките прашања, тој имаше релативно мал успех во контролата на дискусијата. Традиционалната оперативна процедура за оваа група беше членовите да кажат што и да е во умот, без оглед на нејзината фактичка основа или релевантност за одредената точка на агендата.
Како резултат на тоа, беше тешко да се постигнат целите на овие состаноци на ефективен начин.
Други поплаки за состаноците вклучуваат недостаток на следење на одлуките кои се донесуваат. Некои компании распоредуваат годишни или месечни состаноци за планирање за кои се поставени цели за поединечни вработени, одделенија и компанија како целина. Овие сесии се губење време ако луѓето ги игнорираат целите што се поставени или не го следат нивниот напредок кон овие цели.
Уште еден пример за неефективно користење на времето за состаноци може да се појави во процесот на оценување на перформансите. Во многу организации кои почнуваат да ја вршат транзицијата кон професионален менаџмент, оценувањето на перформансите се само разговори помеѓу претпоставениот и подредениот. Целните цели за изведба не може да се постават или, доколку е поставено, не може да се следат од страна на вработените или менаџерите. Менаџерите во овие фирми, исто така, имаат тенденција да избегнуваат да даваат негативни повратни информации.
Без ваквите повратни информации, вработените не можат да научат што треба да направат за да ги подобрат перформансите. Бидејќи се разменуваат малку вистински информации, состаноците за оценување на ефикасноста се губење на времето на надзорникот и на подредените.
8. Кога се планираат планови, многу малку се следат, па работите едноставно не се завршуваат.
Друг знак за претприемништво со растечки болки е недостатокот од следење по плановите.
Признавајќи дека потребата за планирање е поголема отколку во минатото, еден претприемач може да воведе процес на планирање. Луѓето минуваат низ предлогот за подготовка на бизнис планови , но работите што беа планирани едноставно не се завршуваат. Во еден извонреден случај, немаше следење едноставно затоа што планот, откако беше подготвен, само седеше во фиока за целата година до процесот на планирање за следната година. Кога го прашале за планот, еден висок менаџер изјавил: "О, тоа. Тоа е во мојата маса, никогаш не гледам во тоа. "
Во некои случаи нема следење, бидејќи компанијата сè уште нема развиено системи соодветни за следење на неговите цели. На пример, многу фирми сакаат да ги следат финансиските цели, но немаат развиено сметководствен систем кој може да ги обезбеди потребните информации за да го стори тоа.
Во други случаи, следењето не се случува бидејќи персоналот не добил соодветна обука за поставување, следење и оценување на целите. Тие поставуваат цели кои не можат да се постигнат или не можат да се измерат или не знаат како да ги оценат и да дадат корисни повратни информации за постигнувањето на целите. Овие проблеми најчесто се појавуваат во процесот на оценување на перформансите.
9. Некои луѓе се чувствуваат несигурни за своето место во фирмата.
Како последица на други организациски растечки болки, вработените почнуваат да се чувствуваат несигурни за своите места во фирмата.
Типично, претприемачот станува загрижен за проблемите со кои се соочува организацијата и поради тоа ангажирал менаџер на "тешка категорија" од надвор. Оваа акција може да е придружена со прекинување на еден или повеќе тековни менаџери. Вработените се чувствуваат вознемирени делумно затоа што не ги разбираат причините за овие и други промени. Кога вознемиреноста станува превисока, тоа може да резултира со проблеми со моралот или прекумерниот промет.
Вработените исто така можат да станат несигурни затоа што не можат да ја видат вредноста на нивната позиција на фирмата. Ова се случува кога улогите и одговорностите не се јасно дефинирани и се појавуваат прекини. Вработените почнуваат да се прашуваат дали ќе бидат следните "да добијат секира". Во обид да се заштитат себеси, тие ги чуваат своите активности во тајност и не "прават бранови". Ова резултира со изолација и намалување на тимската работа.
Целиот оддел може да дојде да страда од потребата да останат изолирани за да се заштитат од тоа да бидат отстранети. Ова може да доведе до одредена количина шизофренија кај вработените. Тие почнуваат да прашуваат: "Дали сум лојален на мојот оддел или на целокупната организација?"
10. Фирмата продолжува да расте во продажба, но не и во профитите.
Доколку сите други болки во растењето се дозволени, може да се појави еден последен симптом. Во некои случаи, продажбата продолжува да расте, додека профитот останува рамен, така што компанијата ќе успее само во зголемувањето на обемот на работа. Во најлошите случаи, зголемувањето на продажбата, додека вкупната добивка всушност се намалува. Како што ќе видите во поглавјата што следат, компаниите може да почнат да губат пари без да знаат зошто . Деловната загуба може да биде доста значајна, иако продажбата е зголемена. Постојат многу примери на претприемачки компании кои го доживеале овој проблем, вклучувајќи ги Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express и Osborne Computer.
Во значителен број компании, падот на добивката може да биде резултат на основната филозофија која ја нагласува продажбата. Луѓето во таквите компании можат да речат: "Ако продажбата е добра, тогаш профитот исто така ќе биде добар" или "Профитот ќе се грижи за себе." Профитот во овие компании не е експлицитна цел, туку само што останува по трошоците.
Во продажно-ориентирани компании, луѓето често се навикнуваат да трошат што им треба за да направат продажба или да ја промовираат организацијата. Организации, исто така, може да страдаат поради системи кои ги наградуваат вработените за постигнување на продажните цели, наместо профитни цели.
Мерење на организациските растечки болки
Некои луѓе веруваат дека решението за проблемите на растот е да се избегне раст.
За жал, многу брзо откако организацијата е основана, таа мора да расте или ќе умре. Менаџерите, сепак, можат да ја контролираат стапката на раст, но нереално е да се обиде да остане на одредена големина или фаза на развој.
Ова значи дека ние мора да научиме како да управуваме со растот и неизбежните транзиции што ги бара. Менаџерите на брзорастечки компании од било која големина или тип мора да научат да препознаваат организациски болки во развојот и да преземат чекори за нивно олеснување, така што нивните организации можат да продолжат успешно да работат.