Зголемување на ефикасноста и намалување на отпадот
Целта на ЗИТ
Нарачувањето попис на потребна основа значи дека компанијата не поседува никаков безбедносен фонд и работи со континуирано ниски инвентарни нивоа.
Оваа стратегија им помага на компаниите да ги намалат трошоците за пописот , да ја зголемат ефикасноста и да го намалат отпадот. JIT бара производителите да бидат многу точни во предвидувањата за побарувачката на нивните производи.
Управувањето со инвентар во реално време е позитивна стратегија за управување со инвентар за намалување на трошоците, иако исто така може да доведе до акции. Целта на JIT е да се подобри враќањето на инвестицијата на компанијата со намалување на несуштинските трошоци.
Постојат некои системи за управување со инвентар, вклучувајќи производство на кратки циклуси (SCM), производство на континуиран проток (CFM) и производство на проток на побарувачката (DFM).
Системот за залихи на JIT претставува промена од постарата стратегија "само во случај", во која производителите носат многу поголеми залихи на залихи и суровини, во случај да се потребни за производство на повеќе единици поради зголемената побарувачка.
Историја на техниката
Техниката за управување потекнува од Јапонија и често се припишува на Тојота.
Сепак, многумина веруваат дека јапонските бродоградилишта се првите што се развиваат и успешно го применуваат овој пристап. Неговото потекло се смета за тројно: повоениот недостаток на готовина во Јапонија, недостатокот на простор за големи фабрики и инвентар и недостигот на природни ресурси на Јапонија. Така, јапонските "наведнуваат" нивните процеси, и JIT е роден.
Вестите за процесот и успехот на JIT / TPS достигнаа западни брегови во 1977 година со имплементации во САД и во другите развиени земји, почнувајќи од 1980 година.
Предности на системот
JIT нуди предности како што е дозволување на производителите да го задржат производството и да преминат на нови производи брзо и лесно доколку е потребно. Компаниите кои користат JIT веќе не треба да одржуваат огромно пространство на магацински простор за да зачувуваат инвентар. Фирма, исто така, повеќе не треба да троши големи суми пари на суровини за производство, бидејќи нарачува само она што му треба, што го ослободува готовинскиот тек за други намени.
Стратегијата што се користи во Тојота
Тојота започна да ги користи контролите на JIT инвентарот во 1970-тите и зеде повеќе од 15 години за да го усоврши својот процес. Тојота ги испраќа нарачките за купување делови за производство само кога прима нови нарачки од потрошувачите.
Производството на Тојота и ЈИТ ќе успее се додека компанијата одржува стабилна стапка на производство, со висококвалитетно изработување и без дефекти на машината во фабриката што би можела да го запре производството. Дополнително, потребни се сигурни снабдувачи кои секогаш можат брзо да испорачаат делови, како и способност ефикасно да се соберат машини што ги ставаат своите возила.
Потенцијални ризици
Залихите на ЗИТ можат да доведат до пореметувања во синџирот на снабдување .
Потребно е само еден добавувач на суровини кој има дефект и не може да ја испорача стоката на време, за да го затвори целиот производствен процес на производителот. Нарачката на клиентите за стоки што ги надминуваат очекуваните очекувања на компанијата може да предизвикаат недостаток на делови што ја одложува испораката на готовите производи на сите клиенти.
Пример на нарушување
Во 1997 година, пожарот што се случи во фабриката за делови за кочница во сопственост на компанијата Aisin го уништи својот капацитет за производство на P-вентил за возилата на Тојота. Aisin беше единствен снабдувач на овој дел за Тојота, а компанијата мораше да ја затвори производството за неколку недели. Поради нивоата на инвентар на ЈИТ од Тојота, таа истекуваше од делови на П-вентилот по само еден ден.
Оган во компанијата која беше единствениот снабдувач на делот за Тојота и фактот дека фабриката беше затворена со недели можеше да ја уништи снабдувањето на Тојота.
За среќа, еден од добавувачите на Aisin беше во можност да преработи и да почне со производство на потребните P-вентили по само два дена.
Сепак, огнот ја чини Тојота скоро 15 милијарди долари во изгубени приходи и 70.000 автомобили. Проблемот наиде и на други добавувачи за "Тојота". Некои добавувачи беа принудени да се исклучат, бидејќи на производителот на автомобили не им беа потребни нивните делови за да ги комплетираат автомобилите на склопување.