Драстичното ангажирање на "Старбакс" за брендирана услуга за корисници
Оваа стратегија за обука на затворени продавници од "Старбакс" ќе се смета за демонстрација на драстична заложба за брендирано искуство со услуги на клиентите под никакви околности. Но, во февруари 2008 година, во услови на пропаѓање на Големата рецесија, тоа беше шокантно незамислива стратегија што беше широко критикувана.
Со просек од 20 вработени по продавница, трошоците за "Старбакс" беа неверојатни 426.000 човечки часа, повеќе од 3 милиони американски долари плата и 21.300 часа загубени приходи на клиентите во тоа време. Тоа е како изгледа вистинската обврска за услуги на клиентите. Години подоцна, имаме луксуз од ретроспектива да ни помогне да процениме дали таа стратегија за затворање на продавницата на "Старбакс", всушност, се исплатила.
Набргу по целиот ден на обука во затворени простории, "Старбакс" постојано затвори околу 900 продавници, со што се доведува во прашање вредноста на радикалните напори за обука и целата голема служба за корисници = равенка на лојалноста на потрошувачите .
Ова предизвика глобалната индустрија на мало да се запраша ...
Како задоволството на клиентите влијае на продажбата
Дали задоволството на клиентите навистина води продажба? Може ли супериорно искуство со искуство да создаде лојална база на клиенти? Дали лојалноста на клиентите е вистински феномен или дали е илузија која е напуштена кога следната најдобра или следната поевтина работа го привлекува вниманието на купувачот?
По гледањето на потрошувачите драстично ги менуваат своите купување модели во реакција на Големата рецесија од 2008 и 2009 година, овие не се лесни прашања за американската мало индустрија да одговори дури и години подоцна.
Малопродажните синџири познати по своите фанатично лојални клиенти, како што се "Старбакс", "Нордстром" и "Целата храна", беа изненадени кога дознаа дека или потрошувачите малку ја напуштиле нивната малопродажба, или нивната лојалност никогаш не била толку реална или длабока за да започне. Лојалноста на купувачите стана една од многуте аспекти на традиционалното мало искуство кое трговците беа принудени да ги редефинираат.
Кога купувачите веќе не чекаат ред за кафе, облека и зеленчук со премиум цени, дали има некоја комбинација од трикови за услуги на клиентите и обука која може да им помогне на малопродажниот ланец кој зависи од фанатично лојалните клиенти се залага за враќање на својата магија на лојалност на клиентите?
Набргу по многу критикуваниот ден за обука во затворени продавници, се најдов себеси како стои во редот за Starbucks (иако е релативно краток), а моето набљудување на една клиентска интеракција одговори на многу од најтешките прашања за малопродажбата на мало на денешницата за мене.
Пример за добра служба за корисници
Бидејќи клиентот пред мене стигна до линијата на линијата за нарачки, "Старбакс барриста" веднаш рече: "Здраво!
Долго време не гледам! "Клиент дама отиде во долго објаснување за тоа каде таа беше. Бариста девојче се насмевна и кимна со главата и учтиво го слушаше неодамнешното објаснување за неодамнешните места каде што се наоѓаат клиентите. Кога Клиентот Лејди конечно зеде здив, Бариста девојка рече: "Дали сеуште ги правиш тие високи lattes?" Клиент леди рече: "Да, токму!"
Бариста девојка замина за да се направи висока чаша, и клиентот леди му рече на нејзиниот пријател: "Не можам да верувам дека таа се сеќава на тоа. Не сум бил овде во FOREVER! "Потоа следуваа повеќе детали за нејзините неодамнешни активности, што ја натера нејзината пријателка да се насмее и кимна и слуша учтиво.
Зошто услугата на купувачи е толку важна
Една замислена причина зошто услугата за услуги на клиентите вака е толку важна во трговијата на мало е поради влијанието што го прави на секој човек во опсегот на набљудување.
Дама на клиентите беше импресионирана. Пријател на клиентот дама беше импресиониран. Јас бев импресиониран. И 23-те луѓе кои несомнено ќе го слушнат пребројувањето на овој сервис на "Старбакс" од разговорната дама на клиентите ќе бидат импресионирани исто така.
Секој вработен во секое мало опкружување може да најде начин да се стави личен допир во нивната работа и да има позитивно влијание врз клиентите. Прашањето што повеќето менаџери на мало ги прашуваат е "Како ги мотивирам моите вработени да сакаат да направат позитивно влијание?"
Потребни се 21.000 часа и неколку милиони долари за "Старбакс" за да им докажат на своите вработени дека е сериозно за искуството со клиентите со бренд "Старбакс". Ако трансакцијата што ја набљудував во "Старбакс" тој ден е дупликат дури и еднаш дневно во 22.000 продавници "Старбакс" низ целиот свет денес, тогаш не мислам дека компанијата треба да жали дури една минута или еден денар од она што се потрошило за драматичната преквалификација напор што го одржа во 2008 година.
Години подоцна, додека го ажурирав овој напис додека седев на друга Starbucks локација, погледнав да видам Starbucks barista споделување на високо-пет со клиент низ касата. Јас немам идеја за тоа каков конкретен момент на клиентот е за сите, но знам дека клиентите со високи петри не се вообичаено разменети во малопродажните синџири за ресторани. Исто така знам дека баристите на "Старбакс" очигледно сè уште ја ценат значајниот и незаборавниот момент за услуги на клиентите.
"Старбакс" никогаш не беше само за кафето
Клиентите отсекогаш знаеле каде би можеле да добијат поевтина кафе. Но, "Старбакс" никогаш не беше само кафе за огромното мнозинство на своите клиенти. Станува збор за искуството околу кафето. Запознаеното искуство на "Старбакс" му дава на Starbucks брендот доволно мало значење за двојно зголемување на големината на својот глобален синџир за само седум години по радикалниот ден за обука на затворени врати. Мисијата за услуги на клиентите е завршена.
Секој малопродажен ланец има клиенти на фер времето кои се идентификуваат со однесувањето на брендот со придвижување на цените. Овие не се клиенти на кои Starbucks или било кој малопродажен ланец треба да се фокусираат кога работат за да се изгради лојалноста на клиентите. Наместо тоа, во ерата на овластениот клиент, повеќе од кога и да е Starbucks (и секој синџир за малопродажба и ресторан) треба да продолжат да бидат оние кои се со цел да докажат дека ги повторуваат клиентите дека нивната лојалност е добро поставена.
Во најтешките малопродажни средини, ако трговците на мало одлучат да создадат профит со намалување на трошоците, и во тој процес, да ја отсечат сопствената личност, нивниот идентитет, своето срце, па дури и нивните принципи, тогаш се поставува поинакво прашање за лојалност ... Кој напушта кого?
"Старбакс" продолжи да се наоѓа и покрај предизвиците
Досега, и покрај секој предизвик во малопродажната кафеана, ресторанската индустрија и економијата воопшто, "Старбакс" продолжи да биде "Старбакс". И клиентите од целиот свет докажаа дека Starbuckishness на Starbucks се уште е вреден дел од нивниот ден. За мене, тоа е поголема мерка на успех отколку бројот на продавници на кој било квартален биланс на состојба.
Вредноста на создавање супериорно искуство на клиентите не се наоѓа само во краткорочни финансиски метрика. Исто така, постои вредност во квалитетот на вашата креација и цврста основа која обезбедува градење на трајни односи со клиентите. Со сеќавањето на тоа, трговците на мало ќе останат лојални на сопствената суштина, што е нешто што вистински лојални клиенти ќе го препознаат и ќе го ценат.
Непромислени клиенти доаѓаат и си одат. Најдолготрајните брендови и најпознатите почитувани трговци сфаќаат дека и градат лојалност, со тоа што ја задржуваат довербата на купувачите кои се навистина сини. Тоа се клиентите кои заслужуваат најдоброто што може да го понуди малопродажниот трговец. И тие се видовите на односите со клиентите кои вреди да се затворат продавниците.